1. BusinessManagement10 Nøkkelfaktorer i et effektivt ytelsesstyringssystem

Av Herman Aguinis

Vil du sørge for at resultatstyringssystemet ditt fungerer som forutsatt og gir utmerkede resultater? Da må du forsikre deg om at systemet har disse ti viktige faktorene.

Kongruens med strategi og kontekst

Forsikre deg om at systemet stemmer overens med enhetens og organisasjonens strategi. Juster med andre ord individuelle mål med enhets- og organisasjonsmål. Gjør også systemet sammenfallende med organisasjonens kultur så vel som den bredere kulturelle konteksten i regionen eller landet.

Hvis en organisasjon har en kultur der hierarkier er stive, vil et oppadgående tilbakemeldingssystem, der enkeltpersoner får kommentarer om resultatene sine fra sine direkte rapporter, motstås og ikke være veldig effektivt.

Når det gjelder bredere kulturelle spørsmål, er det i land som Japan vekt på måling av både atferd (hvordan folk gjør arbeidet) og resultatene (resultatene av folks arbeid), mens det i USA er foretrukket resultater fremfor atferd . Dermed vil det ikke være effektivt å implementere et bare resultatsystem i Japan.

Grundighet og inkludering

Gjør disse fire oppgavene for å gjøre systemet grundig:

  • Evaluer alle ansatte (inkludert ledere). Evaluert alle viktige stillingsansvar (inkludert atferd og resultater). Evaluer ytelsen over hele vurderingsperioden, ikke bare noen få uker eller måneder før det formelle vurderingsmøtet. Gi tilbakemelding på positive ytelsesaspekter så vel som de som har behov for forbedring.

Inkluder også innspill fra flere kilder løpende når det gjelder inkludering. Evalueringsprosessen må representere bekymringene til alle menneskene som vil bli berørt av resultatet. Ansatte må delta i prosessen med å lage systemet ved å komme med innspill om hvilken atferd eller resultat som skal måles og hvordan.

meningsfullhet

Gjør at systemet må være meningsfylt på fem måter:

  • Forsikre deg om at standardene og evalueringene som er utført for hver jobbfunksjon er viktige og relevante. Evaluer ytelsen bare for funksjoner som er under kontroll av den ansatte. Gjennomfør evalueringer med jevne mellomrom og i passende øyeblikk. Gi kontinuerlig ferdighetsutvikling av evaluerere. Bruk resultater for viktige administrative beslutninger.

praktisk

Systemer som er for dyre, tidkrevende og innviklet vil åpenbart ikke være effektive. Forsikre deg om at gode, brukervennlige systemer (for eksempel resultatdata legges inn via brukervennlige web- og mobilapper) er tilgjengelige for ledere som hjelper dem å ta beslutninger. Fordelene ved å bruke systemet (som økt ytelse og arbeidsglede) må også sees på som å veie opp mot kostnadene (som tid, krefter, utgifter).

Pålitelighet, gyldighet og spesifisitet

Når det gjelder pålitelighet, bør systemet inkludere målinger av ytelse som er konsistent og fri for feil. Hvis to veiledere gir rangeringer av samme ansatt og ytelsesdimensjoner, bør vurderingene være like.

Tiltakene for ytelse bør også være gyldige. Gyldighet refererer til det faktum at tiltakene inkluderer alle relevante ytelsesfasetter og ikke inkluderer irrelevant informasjon. Med andre ord, tiltak er relevante (inkluderer alle kritiske ytelsesfasetter), ikke mangelfulle (ikke la noen viktige aspekter ligge utenfor), og er ikke forurenset (ikke inkluder faktorer utenfor ansattes kontroll eller faktorer som ikke har tilknytning til ytelse ). Tiltak inkluderer det som er viktig og ikke vurderer det som ikke er viktig og utenfor kontrollen til den ansatte.

Og systemet skal være spesifikt: Det skal gi detaljert og konkret veiledning til de ansatte om hva som forventes av dem og hvordan de kan oppfylle disse forventningene.

Identifisering av effektiv og ineffektiv ytelse

Ytelsesstyringssystemet skal gi informasjon som gjør det mulig å identifisere effektiv og ineffektiv ytelse. Så systemet skal gi mulighet for å skille mellom effektiv og ineffektiv atferd og resultater, og dermed også muliggjøre identifisering av ansatte som viser forskjellige nivåer av effektivitet.

Standardisering og grundighet

Systemet skal standardiseres, noe som betyr at ytelse blir evaluert konsekvent på tvers av mennesker og tid. For å oppnå dette målet, er den løpende opplæringen av individene med ansvar for vurdering, vanligvis ledere, et must.

åpenhet

Systemet skal ikke ha noen hemmeligheter:

  • Evaluer ytelsen ofte og gi tilbakemeldinger fortløpende. Ansatte vet hvor godt de gjør det til enhver tid. Gjør gjennomgangsmøtet til en toveis kommunikasjonsprosess der informasjon blir utvekslet, ikke levert fra veileder til den ansatte uten hans eller hennes innspill. Gjør standardene klare og kommuniser dem fortløpende. Gjør kommunikasjon saklig, åpen og ærlig.

Correctability

Prosessen med å tildele rangeringer skal minimere subjektive aspekter. Imidlertid er det praktisk talt umulig å lage et system som er helt objektivt fordi menneskelig skjønn er en viktig komponent i evalueringsprosessen. Når ansatte oppfatter en feil er gjort, bør det være en mekanisme som denne feilen kan rettes gjennom.

Å etablere en ankeprosess, der ansatte kan utfordre hva som kan være urettferdige beslutninger, er et viktig aspekt av et godt resultatstyringssystem.

Akseptbarhet, rettferdighet og etikk

Systemet skal være akseptabelt og oppfattes som rettferdig av alle deltakere. Fordi oppfatningen av rettferdighet er subjektiv og den eneste måten å vite om et system blir sett på som rettferdig, er å spørre deltakerne om systemet.

Oppfatninger av rettferdighet inkluderer fire aspekter:

  • Distribuerende rettferdighet: Oppfatninger av resultatevalueringen mottatt i forhold til utført arbeid, og oppfatninger av belønningen mottatt i forhold til evalueringen mottatt, spesielt når systemet implementeres på tvers av land. Prosedyre for rettferdighet: Oppfatninger av prosedyrene som brukes for å bestemme rangeringer, så vel som prosedyrene som brukes for å koble rangeringer og belønninger. Mellommenneskelig rettferdighet: Kvalitet på design og implementering av ytelsesstyringssystemet. Informasjonsrettferdighet: Oppfatninger om resultatforventninger og mål, mottatt tilbakemelding og informasjonen som gis for å rettferdiggjøre administrative beslutninger.

Når det gjelder etikk, bør systemet overholde etiske standarder, noe som betyr at veilederen undertrykker hans eller hennes personlige egeninteresse i å gi evalueringer. I tillegg evaluerer veilederen bare resultatdimensjoner som hun har tilstrekkelig informasjon for, og personvernets personvern respekteres.

  1. BusinessManagement6 Juridiske prinsipper som påvirker resultatstyring

Av Herman Aguinis

Seks viktige prinsipper kommer ofte i spill når det gjelder rettstvist knyttet til implementering av et resultatstyringssystem: ansettelse etter ønske, uaktsomhet, ærekrenkelse, feilaktig fremstilling, negativ innvirkning og ulovlig diskriminering.

Sysselsetting etter ønske

I arbeid etter vilje kan arbeidsgiver eller arbeidstaker avslutte arbeidsforholdet når som helst. Denne typen ansettelsesforhold gir arbeidsgivere betydelig bredde når de bestemmer om, når og hvordan de skal måle og belønne ytelsen. Dermed kan en arbeidsgiver potensielt avslutte arbeidsforholdet uten å dokumentere noen prestasjonsproblemer.

Det er to unntak angående en organisasjons evne til å si opp en ansatt under disse omstendighetene:

  • Det kan være en underforstått kontrakt hentet fra samtaler med andre i organisasjonen eller fra informasjon som er funnet i selskapets dokumentasjon (for eksempel ansattes håndbok) som indikerer at ansatte bare vil bli sagt opp for bare årsak. Avgjørelser om å si opp en ansatt bør vurdere et potensielt brudd på offentlig politikk.

Forsømmelse

Mange organisasjoner skisserer et resultatstyringssystem i medarbeiderhåndboken, arbeidsavtalen eller andre dokumenter. Når systemet er beskrevet i slike dokumenter og ikke implementert som beskrevet, oppstår juridiske problemer.

For eksempel kan det være en beskrivelse av hvor ofte avgrensninger finner sted, eller hvor ofte veiledere og ansatte møtes formelt for å diskutere resultatproblemer. Hvis en ansatt mottar det hun mener er en urettferdig resultatevaluering og systemet ikke er implementert som forventet, kan det hende at hun kan utfordre systemet basert på uaktsomhet fra organisasjonens side.

ærekrenkelse

Ærekrenkelse er avsløringen av usann, ugunstig ytelsesinformasjon som skader ansattes rykte.

ærekrenkelse definert

En ansatt kan hevde at organisasjonen ærekrenket henne hvis arbeidsgiveren oppgir falsk og injurierende informasjon i løpet av prestasjonsevalueringen, eller uaktsomt eller med vilje formidler disse uttalelsene til en tredjepart, for eksempel en potensiell fremtidig arbeidsgiver, og dermed utsette arbeidstakeren for skade eller tap av omdømme.

Definisjonen av ærekrenkelse inkluderer avsløring av usann informasjon. Ærekrenkelse kan finne sted når en ansatt blir evaluert basert på atferd som er irrelevant og ikke jobbrelatert, når en evaluerer ikke inkluderer informasjon som kan forklare eller rettferdiggjøre dårlig ytelse, eller når en evaluerer reviderer en tidligere evaluering i et forsøk på å rettferdiggjøre påfølgende uheldige tiltak iverksatt mot den ansatte.

Ærekrenkelse eksisterer ikke når informasjon om dårlig ytelse er tydelig dokumentert.

Feilaktig fremstilling

Mens ærekrenkelser dreier seg om å avsløre usanne ugunstige opplysninger, handler feilaktig fremstilling om å avsløre usanne gunstige resultater, og denne informasjonen forårsaker risiko eller skade for andre.

Når en tidligere arbeidsgiver gir en glødende anbefaling til en tidligere ansatt som faktisk ble sagt opp på grunn av dårlig ytelse, er den arbeidsgiveren skyldig i feilrepresentasjon.

Negativ innvirkning / utilsiktet diskriminering

Alvorlig innvirkning, også kalt utilsiktet diskriminering, oppstår når ytelsesstyringssystemet har utilsiktet innvirkning på en beskyttet klasse, for eksempel sex eller rase.

I motsetning til en vanlig misforståelse om at "klasse" bare refererer til etniske minoriteter eller kvinner, skjer det også negative innvirkninger når for eksempel menn får lavere prestasjonsvurderinger enn kvinner. Med andre ord, en beskyttet klasse er en gruppe mennesker med en felles egenskap som er lovlig beskyttet mot diskriminering på grunnlag av den egenskapen.

Så hvis en gruppe hvite menn konsekvent får lavere prestasjonspoeng, er det negativ innvirkning fordi disse individene har samme karakteristikk (mann) av en klasse som er beskyttet (det vil si kjønn).

Ulovlig diskriminering / ulik behandling

Ulovlig diskriminering, også kalt forskjellig behandling, innebærer at ratorer tildeler poeng forskjellig til forskjellige ansatte basert på faktorer som ikke er prestasjonsrelaterte, for eksempel rase, nasjonalitet, farge eller etnisk og nasjonal opprinnelse. Som en konsekvens av slike rangeringer får noen ansatte mer opplæring, tilbakemelding eller belønning enn andre.

Ulovlig diskriminering blir vanligvis omtalt som forskjellig behandling fordi ansatte hevder at de med vilje ble behandlet annerledes på grunn av deres kjønn, rase, etnisitet, nasjonal opprinnelse, alder, funksjonshemming eller annen status beskyttet under loven.

De fleste juridiske saker som involverer resultatstyringssystemer innebærer et krav om forskjellig behandling. Hva kan en ansatt gjøre hvis hun for eksempel føler at hun ble gitt urettferdig lave ytelsespoeng og hoppet over for promotering fordi hun er en kvinne?

For å fremsette et slikt krav kan en ansatt fremlegge direkte bevis på diskriminering, for eksempel at en veileder gir sexistiske kommentarer som kan ha påvirket resultatstyringsprosessen. Alternativt må hun fremlegge bevis for følgende problemer:

  • Hun er medlem av en beskyttet klasse. Hun fikk en negativ ansettelsesavgjørelse som et resultat av en evaluering av ytelsen (ble hoppet over for å bli promotert). Hun skal ikke ha blitt hoppet over for opprykk fordi prestasjonsnivået hennes fortjente opprykket. Kampanjen ble ikke gitt til noen, eller den ble gitt til en ansatt som ikke er medlem av den samme beskyttede klassen (det vil si en annen kvinne).

Hvis en ansatt fremlegger denne typen bevis, må arbeidsgiveren formulere en legitim og ikke-diskriminerende grunn for ikke å ha gitt tilbudet til denne kvinnelige arbeidstakeren. Vanligvis innebærer dette en grunn som er tydelig prestasjonsrelatert.

Dette er punktet der arbeidsgivere drar fordel av å ha designet og implementert et system som brukes konsekvent med alle ansatte - den gylne regelen. Et slikt system er juridisk forsvarbart, og eventuelle beslutninger som fulgte av systemet, for eksempel promoteringsvedtak, er også forsvarbare.

La oss skille ulovlig diskriminering fra lovlig diskriminering. Et godt resultatstyringssystem er i stand til å diskriminere blant ansatte basert på deres ytelsesnivå, og dette er lovlig diskriminering. Et system som ikke gjør dette er faktisk lite nyttig. Men et godt resultatstyringssystem diskriminerer ikke ulovlig. Ulovlig diskriminering er basert på variabler som vanligvis ikke bør være relatert til prestasjoner, for eksempel kjønn, nasjonal opprinnelse, etnisitet og seksuell legning.

  1. BusinessManagementHow to måle Performance Management Kompetanser

Av Herman Aguinis

For å måle atferdsledelsesatferd må du først klynge dem inn i kompetanser. Dette er målbare klynger av kunnskap, ferdigheter og evner (KSA) som er kritiske for å bestemme hvordan resultater skal oppnås. Eksempler på kompetanser er kundeservice, skriftlig eller muntlig kommunikasjon, kreativ tenking og pålitelighet.

Måling av to typer kompetanser

Det er to hovedtyper av kompetanse.

  • Differensierende kompetanse er de som lar oss skille mellom gjennomsnittlige og overlegne utøvere. Terskelkompetanse er de som alle trenger å vise for å gjøre jobben til en minimumsnær tilstrekkelig standard.

For eksempel for stillingen Informasjonsteknologi (IT) prosjektleder er en differensierende kompetanse prosessledelse. Prosessledelse er definert som ”administrere prosjektaktiviteter.” For samme stilling er en terskelkompetanse endringsledelse. Kompetansen for endringsledelse inkluderer kunnskap om atferdsvitenskap, operasjonelle og relasjonelle ferdigheter og følsomhet for motivatorer. Derfor, for at en IT-prosjektleder skal være virkelig effektiv, må hun ha prosessledelse og endre ledelseskompetanse.

Kompetanse bør defineres i atferdsmessige termer. Ta saken om en professor som underviser på et nettkurs. En viktig kompetanse er "kommunikasjon." Denne kompetansen er definert som et sett av atferd som gjør det mulig for en professor å formidle informasjon slik at studentene kan motta den og forstå den. En slik oppførsel kan for eksempel være om professoren formidler informasjon under forhåndsbestemte tider og datoer. Det vil si at hvis professoren ikke er til stede på chatterommet på forhåndsdefinerte datoer og klokkeslett, er ingen kommunikasjon mulig.

For å forstå i hvilken grad en ansatt har en kompetanse, måler vi viktige resultatindikatorer - indikatorer eller KPI for kort.

Hver indikator er en observerbar oppførsel som gir oss informasjon om den aktuelle kompetansen. Med andre ord måler vi ikke kompetansen direkte, men vi måler indikatorer som forteller oss om kompetansen er til stede eller ikke.

Følgende figur viser forholdet mellom en kompetanse og dens indikatorer. En kompetanse kan ha flere indikatorer, og figuren viser en kompetanse med fem indikatorer. En indikator er en atferd som, hvis den vises, antyder at kompetansen er til stede. I eksemplet med kompetansen "kommunikasjon" for en professor som underviser i et online-kurs, er en indikator om professoren dukker opp på chatterommet på forhåndsbestemte datoer og tidspunkter. En annen atferdsindikator for denne kompetansen kan være om svarene fra professoren gir spørsmål til studentene, eller om svarene bare er tangentielle for spørsmålene.

kompetanser

Som et annet eksempel, vurder de to kompetansene som definerer godt lederskap: hensyns- og initieringsstruktur. Hensynet er i hvilken grad lederen ivaretar tilhengernes trivsel. Initierende struktur er i hvilken grad lederen legger opp oppgaveansvaret. Her er fem indikatorer hvis tilstedeværelse skulle indikere eksistensen av hensynskompetansen:

  • Støtter prosjekter for direkte rapporter Spør om trivselen til de ansattes liv utenfor arbeidslivet Oppfordrer direkte rapporter til å nå sine etablerte mål Blir kjent med ansatte personlig Viser respekt for de ansattes arbeid og personlige liv

Beskriv kompetanse

For å være mest nyttig, må en beskrivelse av kompetanser inneholde følgende komponenter:

  • Definisjon av kompetanse Beskrivelse av spesifikke atferdsindikatorer som kan observeres når noen demonstrerer en kompetanse effektivt Beskrivelse av spesifikk atferd som sannsynligvis vil oppstå når noen ikke demonstrerer en kompetanse effektivt (hva en kompetanse ikke er) Liste over forslag til utvikling av den aktuelle kompetansen

Ved å bruke kompetanseoverveielsen, la oss diskutere de fire viktige elementene i beskrivelsen av en kompetanse. Jeg definerer hensyn som dette: Det er i hvilken grad en leder viser bekymring og respekt for tilhengere, ser opp for deres velferd og uttrykker takknemlighet og støtte. Deretter lister jeg opp fem indikatorer eller atferd som kan observeres når en leder viser overveielsesledelse. Ledere som ikke viser omtanke, kan snakke med direkte rapporter bare angående oppgaveoppgaver, gjentatte ganger holde ansatte sent uten hensyn til sosiale liv, ikke interessere seg for en ansattes karrieremål, og tildele oppgaver bare basert på nåværende kompetanse. Til slutt, hvordan utvikler ledere hensynskompetansen? Et forslag vil være å spørre ansatte regelmessig om hvordan livet deres utenfor arbeidet går. Dette kan føre til kunnskap om en ansattes familie og interesser utenfor arbeidet.

Sammenlignet med måling av resultater, er måling av kompetanser i seg selv fordømmende. Med andre ord måles kompetanse ved hjelp av data levert av individer som gjør en vurdering av i hvilken grad kompetansen er til stede. Så, oppførselen som vises av de ansatte blir observert og bedømt av raters som direkte veileder, jevnaldrende, kunder, den ansatte selv og direkte rapporter (for tilfelle av ledere). Disse mulige vurdererne utgjør forskjellige ytelsesberøringspunkter og er komplementære kilder til informasjon om ytelse.

To typer systemer brukes til å evaluere kompetanse: komparative systemer og absolutte systemer. Sammenlignende systemer baserer målingen på å sammenligne ansatte med hverandre. Absolutte systemer baserer målingen på å sammenligne ansatte med en forhåndsbestemt ytelsesstandard.

Tabellen nedenfor viser mulige komparative og absolutte systemer som kan brukes.

  1. BusinessManagementHvordan evaluere Performance Management System

Av Herman Aguinis

Før et ytelsesstyringssystem rulles ut, er det lurt å teste en versjon av hele systemet slik at justeringer og revisjoner kan gjøres etter behov. Du ønsker ikke å rulle ut et resultatstyringssystem som har en stor feil, ikke sant?

Etter at systemet er på plass, vil du finne det nyttig å samle inn data for å se hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Du kan bruke denne informasjonen til å lage feil der det er nødvendig.

Pilot testing av ytelsesstyringssystemet

I pilot-testen av systemet implementerer du systemet i sin helhet fra begynnelse til slutt, inkludert alle trinnene som vil være inkludert hvis systemet er fullt implementert. Med andre ord, møter finner sted mellom veileder og ansatt, resultatdata samles, utviklingsplaner utformes og tilbakemeldinger gis.

Det viktigste aspektet ved pilotprøven er at alle deltakerne fører journaler og merker seg vanskeligheter de møter, alt fra problemer med vurderingsformen til hvordan ytelsen måles til kvaliteten og nytten av tilbakemeldinger mottatt.

Pilot-testen gjør det mulig å identifisere og tidlig korrigere eventuelle feil før systemet implementeres i hele organisasjonen.

Årsaker til å gjøre en pilotprøve

Pilottesten lar deg få informasjon fra perspektivet til brukerne av systemet om hvor bra systemet fungerer, å lære om eventuelle vanskeligheter og uforutsette hindringer, å samle anbefalinger om hvordan du kan forbedre alle aspekter av systemet og forstå personlige reaksjoner på den.

Å gjennomføre en pilot-test er også en annen måte å oppnå tidlig aksept fra en gruppe mennesker, de som er involvert i pilot-testen, som deretter kan fungere som mestere for resultatstyringssystemet.

Deltakere i pilottesten kan hjelpe deg med å "selge" resultatstyringssystemet til resten av organisasjonen. På denne måten blir ikke systemet sett på som eid av HR-funksjonen, men av hele organisasjonen.

En siste årsak til å gjennomføre en pilot-test er at sluttbrukere sannsynligvis vil ha en høyere systemakseptfrekvens, vel vitende om at interessenter i selskapet hadde et ord i utformingen, i stedet for å føle at systemet ble opprettet av HR-avdelingen alene.

Ikke anta at ytelsesstyringssystemet nødvendigvis vil bli utført som planlagt, eller at det vil gi de forventede resultatene.

Velg pilottestgruppe

I større organisasjoner er det viktig å velge riktig gruppe ansatte for pilotprøven. Når du velger denne gruppen, må du forstå at lederne som skal delta, skal være villige til å investere ressursene, inkludert tid, som trengs for å gjøre pilot-testen.

Pilottestgruppen skal bestå av ledere som er fleksible og villige til å prøve nye ting. Sørg også for at ledere får en realistisk forhåndsvisning av hvordan systemet ser ut og før de bestemmer seg for om de vil delta i pilot-testen.

Når du velger gruppe, må du sørge for at gruppen er tilstrekkelig stor og representativ for hele organisasjonen, slik at reaksjoner fra gruppen blir generaliserbare til resten av organisasjonen. Så når du velger gruppen, velger du jobber som ligner de i hele selskapet, og den valgte gruppen er ikke et unntak på hverken en positiv eller negativ måte. Med andre ord bør gruppen ikke betraktes som spesielt unik med tanke på produktiviteten eller noe annet.

Hos The Gap, Inc. valgte de å pilotteste sitt fornyede ytelsesstyringssystem i en representativ butikk fordi det er en selvstendig forretningsenhet.

Pilotprøver gir avgjørende informasjon som skal brukes til å forbedre systemet før det faktisk settes på plass. Pilot testing av systemet gir store besparelser og identifiserer potensielle problemer før de blir irreversible og systemets troverdighet ødelegges permanent.

Løpende overvåking og evaluering av resultatstyringssystemet

Når testperioden er over og ytelsesstyringssystemet er implementert hele organisasjonen, er det viktig å bruke klare målinger for å overvåke og evaluere at ting fungerer som forventet.

Hvordan vurderer vi systemets effektivitet? Hvordan vurderer du i hvilken grad systemet implementeres som planlagt, og hvordan vurderer du i hvilken grad det gir de tiltenkte resultatene?

Hva du måler i resultatstyringssystemet ditt

Evalueringsdata skal inneholde reaksjoner på systemet og vurderinger av systemets operasjonelle og tekniske krav.

Du kan for eksempel administrere en konfidensiell undersøkelse til alle ansatte med spørsmål om oppfatninger og holdninger angående systemet. Denne undersøkelsen kan administreres i de første faser av implementeringen og deretter på slutten av den første gjennomgangssyklusen for å finne ut om det har skjedd endringer.

Når det gjelder systemets resultater, kan du også måle ytelsesvurderinger over tid for å se hvilke positive effekter implementeringen av systemet har.

Til slutt kan du også intervjue sentrale interessenter, inkludert ledere og ansatte som har vært med å utvikle og implementere resultatstyringssystemet.

Hvordan måle resultatstyringssystemet ditt

Dette er gode tiltak du kan bruke regelmessig for å overvåke og evaluere systemet:

  • Antall personer evaluert: Et av de mest grunnleggende tiltakene er antall ansatte som faktisk deltar i systemet. Hvis resultatevalueringer ikke er fullført for noen ansatte, må du finne ut hvem de er, og hvorfor en resultatanmeldelse ikke er fullført. Kvalitet på kvalitative ytelsesdata: En indikator på kvaliteten på resultatdataene refererer til informasjonen som gis i de åpne avsnittene av takstformene. Hvor mye skrev for eksempel rateren? Hva er relevansen av eksemplene som gis? Kvalitet på oppfølgingshandlinger: En god indikator på kvaliteten på systemet er om det fører til viktige oppfølgingshandlinger om utviklingsaktiviteter og forbedrede prosesser. For eksempel, i hvilken grad oppfølgingshandlinger involverer utelukkende veileder i motsetning til den ansatte? Hvis dette er tilfelle, fungerer ikke systemet slik det er ment, fordi ansatte ikke er tilstrekkelig involvert. I hvilken grad har ansatte lært av suksesser og fiaskoer og brukt leksjonene fremover? Kvalitet på diskusjonsmøte for resultatene: Du kan dele ut en konfidensiell undersøkelse til alle ansatte med jevne mellomrom for å samle informasjon om hvordan veilederen administrerer resultatdiskusjonsmøtene. Er for eksempel tilbakemeldingene nyttige? Har veilederen gjort ressurser tilgjengelig slik at den ansatte kan oppnå målene for utviklingsplanen? Hvor relevant var diskusjonen om ytelsesgjennomgang for jobben? I hvilken grad har utviklingsmål og planer blitt diskutert? I hvilken grad oppfordrer veilederens måte å gi tilbakemelding direkte rapporter til å motta mer tilbakemelding i fremtiden? Systemtilfredshet: Du kan også distribuere en konfidensiell undersøkelse for å måle oppfatningen til systemets brukere, både raters og ratees. Denne undersøkelsen kan inneholde spørsmål om tilfredshet med egenkapitalen, nytten og nøyaktigheten. Samlet kostnad / nytte-forhold: En ganske enkel måte å håndtere den samlede effekten av systemet er å be deltakerne om å vurdere den totale kostnad / nytte-forholdet for ytelsesstyringssystemet. Dette er en type spørsmål fra bunnlinjen som kan gi overbevisende bevis for systemets samlede verdi. Spørsmålet om kostnad / nytteforhold kan stilles i referanse til en person (ansatt eller leder), jobben og organisasjonsenheten. Ytelse på enhetsnivå og organisasjonsnivå: En annen indikator på at systemet fungerer bra er gitt ved måling av ytelse på enhet- og organisasjonsnivå. Slike resultatindikatorer kan være kundetilfredshet med spesifikke enheter og indikatorer for de økonomiske enhetene til de ulike enhetene eller organisasjonen som helhet. Det kan ta litt tid før endringer i individuell og gruppeytelsesnivå blir oversatt til enhets- og organisasjonsnivå.

Ikke forvent resultater så snart systemet er implementert; Du vil imidlertid begynne å se noen konkrete resultater på enhetsnivå noen måneder etter at systemet er på plass.

  1. Forretningsstyring Slik blir du en effektiv coaching for ytelsesledelse

Av Herman Aguinis

Coaching er en samarbeidende og pågående prosess der lederen samhandler med direkte rapporter og tar en aktiv rolle og interesse for deres prestasjoner.

Gode ​​trenere gjør tre ting: de leder, de motiverer, og de belønner ansattes oppførsel.

Coaching er en daglig og kontinuerlig funksjon som innebærer å observere prestasjoner, komplimentere godt arbeid og bidra til å rette og forbedre alle prestasjoner som ikke oppfyller forventningene. Coaching er også opptatt av langsiktig ytelse og innebærer å sikre at hver ansattes utviklingsplan oppnås.

coaching

Effektive trenere oppretter et hjelpende og tillitsfullt forhold, og dette er spesielt viktig når veileder og direkte rapport ikke har lignende kulturell bakgrunn, som ofte er tilfelle med utlendinger eller når du implementerer globale systemer for ytelsesstyring.

Selvfølgelig er coaching ikke gunstig for store organisasjoner. Det er faktisk spesielt viktig også i små og mellomstore bedrifter. En studie utført i Storbritannia som involverte mer enn 1200 SME-ledere over en treårsperiode, viste at coaching training ble sett på som en veldig positiv opplevelse. For noen av SME-lederne ble coaching-opplæring sett på som en "livsendrende opplevelse."

Fire veiledende prinsipper for effektive trenere

Det er fire veiledende prinsipper du må følge for å bli en effektiv coach:

  • Et godt trenerforhold er essensielt. For at coaching skal fungere, må forholdet mellom coach og den ansatte være tillitsfullt og samarbeidende. Som bemerket av industri- og organisasjonspsykologiprofessorer Farr og Jacobs fra Penn State University, er den "kollektive tilliten" til alle som er involvert i prosessen nødvendig. Du må lytte for å forstå. Med andre ord, treneren må prøve å gå i ansattes sko og se på jobben og organisasjonen fra hans eller hennes perspektiv. Totalt sett må du trene med empati og medfølelse.

Å etablere et godt forhold til dine ansatte og være en medfølende coach har en viktig fordel for deg som coach: Det er en motgift mot det kroniske stresset som mange ledere opplever. Hvorfor? Opplevelsen av medfølelse fremkaller responser i menneskekroppen som vekker det parasympatiske nervesystemet (PSNS), noe som kan bidra til å dempe stress.

  • Den ansatte er kilden og direktøren for endring. Du må forstå at den ansatte er kilden til forandring og selv-vekst. Tross alt er formålet med coaching å endre ansattes atferd og sette en retning for hva den ansatte vil gjøre bedre i fremtiden. Denne typen endringer vil ikke skje hvis den ansatte ikke er i førersetet. Følgelig må du legge til rette for at den ansatte setter dagsorden, mål og retning. Den ansatte er hel og unik. Du må forstå at hver ansatt er et unikt individ med flere stillingsrelaterte og stillingsrelaterte identiteter som kundeservicerepresentant, far og ivrig fotballfan og en unik personlig historie. Treneren må prøve å skape et helt og fullstendig og rikt bilde av den ansatte, slik at de ansatte tar med seg hele seg på jobb og er fullt engasjert. Det vil være fordelaktig hvis du har kunnskap om den ansattes liv og kan hjelpe den ansatte til å koble livs- og arbeidsopplevelsene sine på meningsfulle måter. Treneren er tilrettelegger for den ansattes vekst. Din hovedrolle er en av tilrettelegging. Du må styre prosessen og hjelpe til med innholdet i en utviklingsplan. Du må motstå fristelsen til å ta kontroll. Ha en holdning til utforskning: hjelp til å utvide den ansattes bevissthet om styrker, ressurser og utfordringer, og hjelp også med målsetting.

Du må forstå at coaching ikke er noe som gjøres med den ansatte, men gjøres med den ansatte.

Basert på de fire retningsgivende prinsippene, er det tydelig at coaching krever ganske mye krefter fra lederne. Men når du gjør det riktig, kan du bli en ekte leder for resultatstyring og organisasjonen din er i stand til å skape en sunn "coachingkultur."

Syv oppførsel av effektive trenere

Gitt de tilgjengelige empiriske bevisene, hjelper coaching med å gjøre tilbakemelding til resultater. For at dette skal skje, må du delta i følgende spesifikke oppførsel:

  • Etabler utviklingsmål. Du jobber sammen med de ansatte for å lage utviklingsplanen og dens mål. Kommuniser effektivt. Du opprettholder regelmessig og tydelig kommunikasjon med de ansatte om resultatene deres, inkludert både atferd og resultater. Motiver ansatte. Du må belønne positiv ytelse. Når du gjør det, blir de ansatte motivert til å gjenta det samme nivået av positive resultater i fremtiden. Dokument ytelse. Du observerer ansattes atferd og resultater. Du samler bevis på forekomster av god og dårlig ytelse. Gi tilbakemelding. Du måler ansattes ytelse og fremgang mot mål. Du roser god ytelse og påpeker tilfeller av substandard ytelse. Du hjelper også ansatte med å unngå dårlig ytelse i fremtiden. Diagnostiser ytelsesproblemer og resultatnedgang. Du må lytte til ansatte og samle informasjon for å avgjøre om prestasjonsmangler og -nedgang i prestasjoner er et resultat av mangel på kunnskap og ferdigheter, evner eller motivasjon, eller om de stammer fra situasjonsmessige og kontekstuelle faktorer utenfor arbeidstakers kontroll. Å diagnostisere ytelsesproblemer er viktig fordi en slik diagnose dikterer om handlingsforløpet skal være, for eksempel å gi arbeidstakeren ressurser slik at hun kan tilegne seg mer kunnskap og ferdigheter, eller ta opp kontekstuelle problemer som er utenfor arbeidstakers kontroll (for eksempel , er den ansatte vanligvis sen med å levere produktet fordi han mottar informasjon for sent). Utvikle ansatte. Du gir økonomisk støtte og ressurser for utvikling av ansatte (for eksempel finansieringstrening, noe som gir tid borte fra jobben for utviklingsaktiviteter). Ved å hjelpe ansatte med å planlegge for fremtiden og ved å gi utfordrende oppdrag, hjelper du ansatte å lære nye ting.

Ikke alle trenere følger de fire veiledende prinsippene eller involverer seg i de syv atferden jeg nettopp beskrev. Men ledere som blir resultatledelsesledere.

Forstå coachingstilen din

Din personlighet og atferdsinnstillinger påvirker coachingstilen din. Det er fire viktigste coachingstiler: sjåfør, overtaler, vennlig og analysator.

  • Du kan ta i bruk en kjørestil der du forteller din ansatt om å bli coachet hva du skal gjøre. Anta at du ønsker å gi veiledning om hvordan du skal forholde deg til en kunde. I denne situasjonen er preferansen for en sjåfør å si til den ansatte, "Du må snakke med kunden på denne måten." Slike trenere er påståelige, snakker raskt og ofte fast, vanligvis snakker om oppgaver og fakta, er ikke veldig uttrykksfulle , og utsetter et smalt spekter av personlige følelser for andre. Trenere kan bruke en overbevisende stil der de prøver å selge det de vil at den ansatte skal gjøre. Noen som er en overbevisende vil prøve å forklare den ansatte hvorfor det er gunstig for organisasjonen, så vel som for den ansatte selv, å snakke med en kunde på en spesifikk måte. Som sjåfører er overtalere assertive, men de har en tendens til å bruke ekspansive kroppsbevegelser, snakke mer om mennesker og forhold og utsette andre for et bredt spekter av personlige følelser. Andre trenere kan innta en morsom stil og vil at alle skal være fornøyde. Slike trenere vil sannsynligvis være mer subjektive enn objektive og lede ansatte til å snakke med kundene på en viss måte fordi det "føles" som den rette tingen å gjøre, eller fordi den ansatte føler det er den riktige måten å gjøre det på. Slike trenere har en tendens til ikke å være veldig selvsikker og å snakke bevisst og ta en pause ofte, sjelden avbryte andre og komme med mange betingede uttalelser. Trenere kan ha en preferanse for en analysestil der de er logiske og systematiske, og deretter følge regler og prosedyrer når de gir en anbefaling. For å bruke det samme eksemplet, kan slike analysatorbusser fortelle de ansatte å snakke med en kunde på en spesifikk måte “fordi dette er hva manualen sier.” Analysatorer er derfor ikke veldig selvhevdende, men som sjåfører vil de sannsynligvis snakke om oppgaver og fakta heller enn personlige følelser.

Ingen stil er nødvendigvis overlegen de andre. Ledelse i resultatstyring innebærer noen ganger å gi retning, noen ganger overtale de ansatte om å gjøre ting på en viss måte, noen ganger vise empati og skape positive effekter, og noen ganger være nøye med etablerte regler og prosedyrer.

Hvis du bare tar i bruk en av coachingstiler, og aldri de andre, vil du ikke kunne hjelpe ansatte med å utvikle seg og vokse. Ineffektive trenere holder seg bare til én stil og kan ikke tilpasse seg å bruke noen av de andre stilene. På den annen side er adaptive trenere, som er i stand til å tilpasse stilen deres etter de ansattes behov, mest effektive.

  1. BusinessManagementHvordan gjennomføre en miljømessig SWOT-analyse

Av Herman Aguinis

Det første trinnet i å gjennomføre en strategisk plan for organisasjonen din er å gå tilbake for å ta inn det "store bildet." Du gjør dette som kalles en miljø- eller SWOT-analyse (styrker, svakheter, muligheter og trusler) -analyse. En miljøanalyse identifiserer eksterne og interne problemer, slik at du kan forstå hva som foregår i konteksten og bransjen der organisasjonen din opererer, slik at du kan ta beslutninger om hvordan resultatstyringssystemet ser ut på bakgrunn av denne bredere konteksten.

SWOT-analysegrafikk

Analyser det ytre miljøet

Hvordan gjennomfører du en analyse av det ytre miljø? Du må forstå hva som er mulighetene og truslene.

  • Muligheter er kjennetegn på miljøet som kan hjelpe organisasjonen din til å lykkes. Eksempler på slike muligheter kan være markeder som ikke serveres for øyeblikket, uutnyttede talentbassenger og nye teknologiske fremskritt. Trusler er kjennetegn ved det ytre miljøet som kan forhindre at organisasjonen lykkes. Eksempler på slike trusler spenner fra økonomisk lavkonjunktur til lansering av innovative produkter og tjenester fra konkurrenters side.

Et vanlig rammeverk for å forstå bransjebaserte trusler er det nå klassiske verket av Michael E. Porter, kalt "femstyrkeanalyse." Disse inkluderer tre krefter fra horisontal konkurranse (dvs. trusselen om erstatningsprodukter eller tjenester, trusselen om etablerte rivaler, og trusselen fra nye aktører), og to krefter fra vertikal konkurranse (dvs. leverandørenes forhandlingsstyrke og kundenes forhandlingsstyrke).

I tillegg til den mer generelle analysen av fem styrker foreslått av Michael Porter, må du tenke på følgende mer spesifikke faktorer og hvordan de påvirker organisasjonen din:

  • Økonomisk: Er det for eksempel en økonomisk lavkonjunktur i horisonten? Eller er det sannsynlig at den nåværende økonomiske nedgangstiden vil ende i løpet av en nær fremtid? Hvordan vil disse økonomiske trendene påvirke virksomheten vår? Politisk / juridisk: Hvordan vil for eksempel politiske endringer innenlands eller i de internasjonale markedene vi planlegger å komme inn på, innflytelsesstrategien? Sosialt: Hva er for eksempel virkningen av inntreden av Millennials i arbeidsstyrken (og den enorme pensjonen fra Baby Boomers)? Teknologisk: Hvilke teknologiske endringer forventes for eksempel i vår bransje, og hvordan vil disse endringene påvirke hvordan vi driver virksomhet? Konkurrenter: Hvordan påvirker for eksempel strategiene og produktene til konkurrentene våre egne strategier og produkter? Kan vi forutse konkurrentenes neste trekk? Kunder: Hva ønsker for eksempel kundene våre nå, og hva vil de ha i løpet av de neste fem årene? Kan vi forutse slike behov? Leverandører: For eksempel, hva er forholdet til våre leverandører nå, og er det sannsynlig at det vil endre seg, og på hvilken måte, i nær fremtid?

Det er viktig å forstå eksterne trender for alle størrelser. Men det er spesielt utfordrende for multinasjonale organisasjoner fordi de er opptatt av både nasjonale og internasjonale trender. Overvåking av det ytre miljøet er så viktig i den strategiske planleggingen av multinasjonale organisasjoner at en undersøkelse av amerikanske multinasjonale selskaper viste at 89 prosent av avdelingene som var ansvarlige for vurderingen av det ytre miljø rapporterer direkte til et styremedlem.

Analyser det indre miljøet

Hvordan gjennomfører du en analyse av det indre miljøet? Du må tenke på styrker og svakheter.

  • Styrker er interne egenskaper som organisasjonen kan bruke til sin fordel. Hva er for eksempel organisasjonens eiendeler og personalets nøkkelferdigheter? Fortsetter jeg med Frontier Airlines-eksemplet som jeg nevnte i en sidelinje i nærheten, ble flere nøkkelledere fra andre flyselskaper rekruttert, en viktig styrke som var nødvendig, gitt oppstarten av horisontale trusler. Disse lederne opprettet et topplederteam med langvarig erfaring i Denver-markedet. Svakheter er interne egenskaper som hindrer suksessen til organisasjonen din. Disse kan omfatte en foreldet organisasjonsstruktur som ikke tillater effektiv organisering på tvers av enheter; feiljustering av organisasjons-, enhets-, individnivåmål; et talentbasseng med ferdigheter som har blitt foreldet, gitt endringer i bransjen og innen teknologi.

Her er faktorene du må tenke på i din interne analyse.

  • Organisasjonsstruktur: Er for eksempel den nåværende strukturen gunstig for rask og effektiv kommunikasjon? Organisasjonskultur: Organisasjonskultur inkluderer de uskrevne normer og verdier som medlemmene av organisasjonen uttaler seg om. For eksempel oppmuntrer eller hindrer den nåværende organisasjonskulturen innovasjon og gründeratferd fra ledere på mellomnivå? Er det en kultur der nye ideer og forslag raskt blir undertrykt med argumentet om at "dette har aldri blitt gjort før"? Politikk: For eksempel konkurrerer de forskjellige enhetene om ressurser på en slik måte at noen form for samarbeid på tvers av enheter er praktisk talt umulig? Eller er enheter åpne og samarbeidende i tversenhetsprosjekter? Prosesser: For eksempel, fungerer forsyningskjedene ordentlig? Fungerer alle berøringspunkter med kunder ordentlig? Kan kunder nå oss når de trenger det og motta en tilfredsstillende respons når de gjør det? Størrelse: Er for eksempel organisasjonen for liten eller for stor? Vokser det for raskt? Kan den håndtere vekst (eller nedbemanning) effektivt?

Tabellen nedenfor inneholder en sammendragsliste over eksterne og interne trender som må vurderes når du gjennomfører en miljøanalyse.

Tenk på din nåværende arbeidsgiver og se på dette bordet. Hvor står organisasjonen din med hensyn til hver av disse viktige eksterne og interne spørsmålene? Når det gjelder de eksterne problemene, hva er noen av mulighetene og truslene? Hva angår de interne problemene, hva er noen av styrkene og svakhetene?

Slik gjennomfører du en gapanalyse

Nå som du kjenner de eksterne og interne problemene organisasjonen din står overfor, kan du bruke informasjon om muligheter, trusler, styrker og svakheter til å gjøre en gapanalyse.

Med en gapanalyse ser du på det ytre miljøet i forhold til det indre miljøet. I hovedsak kobler du eksterne muligheter og trusler med interne styrker og svakheter, slik at du kan lære om du står overfor en konkurransesituasjon som rangert som mest til minst konkurransedyktig i følgende liste:

  • Mulighet + styrke = utnytte. Den beste kombinasjonen av eksterne og interne faktorer skjer når det er en mulighet i miljøet og en samsvarende styrke i organisasjonen til å dra nytte av denne muligheten. Dette er åpenbare retninger som organisasjonen bør følge. Mulighet + svakhet = begrensning. I en begrensningssituasjon er den eksterne muligheten til stede; Imidlertid er den interne situasjonen ikke gunstig for å dra nytte av den eksterne muligheten. Hos IBM (se den nærliggende sidefeltet) kunne denne situasjonen ha funnet sted hvis IBM ikke hadde de interne mulighetene til å utvikle programvare og andre produkter for nettverkstilkoblede enheter og spesialiserte komponenter. Den eksterne muligheten vil fremdeles være der, men fraværende av de interne mulighetene, ville den ikke bli til et fordelaktig forretningsscenario. Trussel + styrke = Sårbarhet. I denne situasjonen er det en ekstern trussel, men denne trusselen kan inneholdes på grunn av tilstedeværelsen av interne styrker. Hvis dette hadde vært tilfelle hos IBM, ville ikke selskapet vært i stand til å dra nytte av en ny situasjon; Likevel ville eksisterende styrker gjort det mulig for IBM å fortsette å operere på andre områder. Trussel + svakhet = problem. I det verste scenariet er det en ekstern trussel og en tilhørende indre svakhet. På 1980-tallet nektet IBM for eksempel å tilpasse seg kravene i det fremvoksende mikrodatamarkedet (dagens personlige systemer inkludert stasjonære datamaskiner, bærbare datamaskiner og bærbare datamaskiner). IBM hadde ikke den interne evnen til å imøtekomme kundenes behov for personlige systemer, og fortsatte i stedet å fokusere på sin interne styrke: stordatamaskinen. IBMs dårlige ytelse på begynnelsen av 1990-tallet var en direkte konsekvens av denne problemstillingen: den eksterne trusselen (økende etterspørsel etter personlige systemer og avtagende etterspørsel etter stormaskiner) ble møtt med en intern svakhet (manglende evne til å skifte internt fokus fra hovedrammen til personlige systemer og enheter).
  1. BusinessManagement Ansattes utvikling og resultatstyring

Av Herman Aguinis

Ansattes utvikling er en komponent i et effektivt resultatstyringssystem. For at medarbeiderutvikling skal være vellykket, må det være en felles aktivitet som blir inngått av både den ansatte og lederen.

For å gjøre det, er det første trinnet å lage en personlig utviklingsplan.

Lag medarbeiderutviklingsplaner

For å være mest nyttig, trenger personlig utvikling å svare på følgende spørsmål:

  • Hvordan kan jeg kontinuerlig lære og vokse det neste året? Hvordan kan jeg gjøre det bedre i fremtiden? Hvordan kan jeg unngå ytelsesproblemer jeg møtte tidligere? Hvor er jeg nå, og hvor vil jeg være med tanke på karriereveien?

Informasjon som skal brukes ved utforming av utviklingsplaner kommer fra evalueringsskjemaet. Du kan utforme en utviklingsplan basert på hver evaluert ytelsesdimensjon. Hvis for eksempel ytelsesdimensjonen "kommunikasjon" er vurdert som substandard, vil dette området bli inkludert i utviklingsplanen.

Implementere medarbeiderutviklingsplaner

Den direkte veilederen har en viktig rolle i utarbeidelsen og gjennomføringen av ansattes utviklingsplan.

På grunn av den kritiske rollen som den direkte veilederen har i medarbeiderutviklingsprosessen, er det en god ide at veilederen også har en egen utviklingsplan. Dette vil hjelpe veilederen til å forstå prosessen fra ansattes perspektiv, forutse potensielle veisperringer og smertepunkter, og lage en plan på en samarbeidsmessig måte.

Hvis du er en leder, må du sørge for å gjøre følgende hvis du vil at de ansattes utviklingsplaner skal implementeres effektivt:

  • Forklar hva som kreves av den ansatte for å nå et ønsket ytelsesnivå Se passende utviklingsaktiviteter Gjennomgå og komme med forslag om utviklingsmål Sjekk medarbeiderens fremgang mot måloppnåelse av utviklingen Gi muligheten for regelmessige innsjekkinger og forsterker positiv atferd

For å lykkes med å implementere hver av de fem suksessfaktorene som er oppført, må veilederne selv være motiverte for å støtte de ansattes fullføring av utviklingsmålene. For at dette skal skje, må veiledere stilles til ansvar og belønnes for å gjøre en god jobb med å hjelpe sine ansatte til å utvikle seg.

Definer og måle ytelse

Ytelse er en kombinasjon av to ting:

  • Atferd og handlinger: hva en ansatt gjør Resultater og produkter: resultatene av en ansattes oppførsel

Ser du pilene som skaper en sirkulær bevegelse i figuren? Dette betyr at atferd og handlinger påvirker resultater og produkter, og omvendt. For eksempel, hvis en ansatt bruker mye tid på å forberede seg på en viktig klientpresentasjon (oppførsel), vil klienten være fornøyd (resultat). På sin side, hvis klienten er fornøyd (resultat), vil dette motivere den ansatte til å tildele tilstrekkelig tid til klientpresentasjoner i fremtiden (oppførsel).

ytelse kombinerer atferd og handling

Mål ytelse som atferd

For å måle atferd, klynger du dem først inn i kompetanser. Dette er klynger av kunnskap, ferdigheter og evner (KSA) som er avgjørende for å bestemme hvordan resultater skal oppnås. Eksempler på kompetanser er kundeservice, skriftlig eller muntlig kommunikasjon, kreativ tenking og pålitelighet.

Kompetanse er ikke direkte observerbar, så du må stole på viktige ytelsesindikatorer (KPI), som er målbar atferd som forteller oss i hvilken grad kompetansen er til stede.

En indikator er en oppførsel som, hvis den vises, viser at kompetansen er til stede.

Ta saken om en professor som underviser på et nettkurs. En viktig kompetanse er "kommunikasjon." Denne kompetansen er definert som "settet med atferd som gjør det mulig for en professor å formidle informasjon slik at studentene kan motta den og forstå den." For eksempel er en av KPI-erene om professoren er formidle informasjon under forhåndsbestemte tider og datoer. Det vil si at hvis professoren ikke er til stede på chatterommet i løpet av de forhåndsbestemte datoene og tidspunktene, er ingen kommunikasjon mulig.

En annen atferdsindikator for kompetansekommunikasjonen er om svarene som gis av professoren adresserer spørsmålene som studentene har stilt, eller om svarene bare er tangentielle til spørsmålene som stilles.

Mål ytelsen som resultater

For å måle resultater, må du først svare på følgende to spørsmål:

  • Hva er nøkkelansvaret - forskjellige områder som denne personen forventes å fokusere på? Innen hver ansvarlighet, hva er de forventede resultatmålene - mål som bør oppnås?

Nøkkelansvar er brede områder av en jobb som den ansatte er ansvarlig for å produsere resultater for. Mål er utsagn om viktige og målbare resultater for hver enkelt ansvarlighet.

Hvis du administrerer mennesker, må du bli en leder for resultatstyring, noe som betyr at du veileder de ansatte slik at resultatene deres er i tråd med oppdraget, visjonen, målene og strategiene til enheten din og organisasjonen din.

For å gå over fra å være en leder til å bli en leder for resultatstyring, må du lære deg noen viktige ferdigheter.

Bli en effektiv coach

Coaching er nøkkelen til trening og utvikling av ansatte. Det er en samarbeidende og pågående prosess der lederen samhandler med direkte rapporter og tar en aktiv rolle og interesse for deres prestasjoner.

Gode ​​trenere gjør tre ting: de dirigerer, motiverer og belønner ansattes atferd.

Coaching skjer hver dag. Det handler om å hjelpe til med å rette og forbedre alle ytelser som ikke oppfyller forventningene. Men det handler også om langsiktig ytelse og innebærer å sikre at hver ansattes utviklingsplan oppnås.

Å være trener ligner på å tjene som konsulent, og for at coaching skal være vellykket, må du etablere et hjelpeforhold.

Vil du være en effektiv coach? Følg deretter disse suksessfaktorene:

  • Etabler et godt coachingsforhold. For at coaching skal fungere, må forholdet mellom coach og den ansatte være tillitsfullt og samarbeidende. Du må lytte for å forstå. Du må prøve å gå i ansattes sko og se på jobben og organisasjonen fra hans eller hennes perspektiv. Du må trene med innlevelse og medfølelse. Slik medfølende coaching vil bidra til å utvikle et godt forhold til den ansatte. Forsikre deg om at den ansatte er kilden og direktøren for endring. Du må forstå at den ansatte er kilden til forandring og selv-vekst. Følgelig må du legge til rette for at den ansatte setter dagsorden, mål og retning.

Formålet med coaching er å endre ansattes atferd og sette en retning for hva den ansatte vil gjøre bedre i fremtiden. Denne typen endringer vil ikke skje hvis den ansatte ikke er i førersetet.

  • Forsikre deg om at du forstår at den ansatte er hel og unik. Du må forstå at hver ansatt er et unikt individ med flere stillingsrelaterte og stillingsrelaterte identiteter (for eksempel datanettverkspesialist, far, skiløper) og en unik personlig historie. Du må prøve å lage et bilde av dine ansatte som er komplette og rike, slik at de tar med seg hele seg på jobb. Det vil være fordelaktig hvis du har kunnskap om den ansattes liv og kan hjelpe den ansatte til å koble livs- og arbeidsopplevelsene sine på meningsfulle måter. Legge til rette for ansattes vekst. Din hovedrolle er en av tilrettelegging. Du må styre prosessen og hjelpe til med innholdet i en utviklingsplan, men ikke ta kontroll over disse problemene. Du må opprettholde en holdning til utforskning: Hjelp med å utvide de ansattes bevissthet om styrker, ressurser og utfordringer. Og du må legge til rette for målsetting.

Du må forstå at coaching ikke er noe som gjøres med den ansatte, men gjøres med den ansatte.

Gi effektiv tilbakemelding

Å gi tilbakemelding til en ansatt om deres fremgang mot å nå sine mål er en sentral komponent i coachingprosessen. Effektiv tilbakemelding er ikke begrenset til en årlig evaluering av de ansattes resultater.

Tilbakemelding inkluderer informasjon om både positive og negative aspekter ved jobbprestasjoner og lar de ansatte vite hvor godt de gjør det.

Positive tilbakemeldinger

Selv om de fleste er mye mer komfortable med å gi tilbakemelding på god ytelse enn de har for dårlig ytelse, må du følge beste praksis når du gir ros.

Her er noen av de beste fremgangsmåtene du bør implementere:

  • Positive tilbakemeldinger skal være oppriktige og gis bare når det er fortjent. Hvis du gir ros gjentatte ganger, og når det ikke er fortjent, kan ikke ansatte se når retningsendring er nødvendig. Positive tilbakemeldinger bør handle om spesifikk atferd eller resultater. Du bør gi tilbakemeldinger i sammenheng, slik at de ansatte vet hva de trenger å gjenta i fremtiden. Når du gir positive tilbakemeldinger, bør du ta deg god tid og handle fornøyd. Ikke forhast deg gjennom informasjonen. Ikke gi positive tilbakemeldinger ved å referere til fraværet av det negative. Unngå for eksempel å si “ikke dårlig” eller “bedre enn forrige gang.” I stedet bør ros understreke positive og være formulert, for eksempel som “Jeg liker måten du gjorde det” eller “Jeg beundrer hvordan du gjorde det. ”

Konstruktiv tilbakemelding

Konstruktiv tilbakemelding inkluderer informasjon om at ytelsen har falt under forventningene. Denne typen tilbakemeldinger blir noen ganger referert til som "negativ tilbakemelding", men jeg foretrekker å bruke "konstruktiv tilbakemelding" fordi denne etiketten har en mer positiv og fremtidsrettet konnotasjon.

Målet med å gi konstruktive tilbakemeldinger er å hjelpe de ansatte til å forbedre ytelsen i fremtiden; det er ikke for å straffe, flau eller tukte dem.

Det er ikke lett å gi konstruktive tilbakemeldinger. Hvorfor? Ledere frykter negative reaksjoner som at ansatte blir defensive og til og med sinte. Vennskap på jobben kan bli skadet.

Konstruktiv tilbakemelding er mest nyttig når tidlig coaching har bidratt til å identifisere advarselsskilt og prestasjonsproblemet fremdeles er håndterbart. Konstruktiv tilbakemelding godtas sannsynligvis når den gis av en kilde som bruker rett tale og ikke subtilt trykk, og når den støttes av harde data.

Gjennomføre effektive gjennomgangsmøter

Diskusjoner for å gjennomgå ulike aspekter ved en ansattes evalueringsevne tjener tre viktige formål:

  • Disse diskusjonene lar ansatte forbedre ytelsen ved å identifisere ytelsesproblemer og løsninger for å overvinne dem. De er med på å bygge et godt forhold mellom veileder og arbeidstaker fordi veilederen viser at de bryr seg om den ansattes løpende vekst og utvikling og at de er villige til å investere ressurser, inkludert tid, i å hjelpe den ansatte til å forbedre seg. Ledere for ytelsesledelse bruker gjennomgangsdiskusjoner som oppholdsintervjuer. Oppholdsintervjuer fokuserer på å finne ut hva som får ansatte til å holde seg i organisasjonen og hjelpe ledere med å lage strategier for å forbedre ansattes engasjement og beholde stjernepresentanter.

Sett opp og separate gjennomgangsmøter

Fordi ledere for ytelsesledelse spiller disse paradoksale rollene, er det vanligvis nyttig å skille de forskjellige møtene relatert til ytelse. Å skille møtene minimerer også muligheten for negative overraskelser. Når møter er atskilt, er det lettere å skille diskusjonen om belønning fra diskusjonen om fremtidig karriereutvikling, noe som gjør at ansatte kan gi full oppmerksomhet til hver sak, én om gangen.

Effektiv utvikling av ansatte er ikke avhengig av en årlig resultatvurdering; ytelsesstyringssystemer kan involvere så mange som seks formelle møter. Hver av disse øktene skal sees på som et arbeidsmøte med spesifikke mål, inkludert følgende:

  • Innsettelse av system: En diskusjon om hvordan systemet fungerer og identifisering av krav og ansvar som hviler på den ansatte og veilederen. Denne diskusjonen inkluderer rollen som egenvurdering og datoene da den ansatte og veilederen møtes formelt for å diskutere resultatproblemer.

Dette møtet er spesielt viktig for nye ansatte, som bør bli introdusert for resultatstyringssystemet så snart de blir medlemmer av organisasjonen.

  • Egenvurdering: Dette møtet involverer de ansattes vurdering av seg selv. Dette møtet er informasjonsmessig, og på dette tidspunktet gir ikke veilederen skjønn over hvordan den ansatte anser sin egen ytelse. Dette møtet gir den ansatte en mulighet til å beskrive hvordan de ser sin egen ytelse i løpet av gjennomgangsperioden. Det er nyttig hvis de får det samme ansatt evalueringsskjemaet som skal fylles ut senere av veilederen slik at de kan gi egenvurderinger ved å bruke de samme dimensjonene som vil bli brukt av veilederen. Klassisk resultatgjennomgang: Under dette møtet diskuterer du ansattes ytelse, inkludert både veilederens og den ansattes perspektiv. De fleste ytelsesstyringssystemer inkluderer bare denne typen møter. Det er vanligvis ikke planlagt andre formelle møter for å diskutere prestasjoner. Dette møtet er hovedsakelig fortidsrettet og fokuserer vanligvis ikke på hvordan ytelsen skal se ut i fremtiden. Fortjeneste / lønn gjennomgang: Under dette møtet diskuterer du hva, om noen, kompensasjonsendringer vil resultere som en konsekvens av periodens resultat. Det er nyttig å skille diskusjonen om belønning fra diskusjonen om ytelse, slik at den ansatte først kan fokusere på ytelse, og deretter på belønning. Selv om disse møtene er separate, bør veiledere tydelig forklare koblingen mellom de ansattes prestasjoner, drøftet i detalj i et tidligere møte, og belønningen som er gitt.

Belønninger vil sannsynligvis ikke bære sin virkelige vekt hvis de ikke er direkte knyttet til ytelse.

  • Utviklingsplan: I dette møtet diskuterer du ansattes utviklingsbehov og hvilke skritt som skal tas for at ytelsen skal forbedres i løpet av den følgende perioden. Dette møtet inkluderer også informasjon om hvilke typer ressurser som vil bli gitt til den ansatte for å lette utviklingen av eventuelle nødvendige nye ferdigheter. Målsetning: Dette møtet inkluderer å sette utviklingsmål for ansatte, både atferdsmessige og resultatorienterte, angående den følgende gjennomgangsperioden. På dette tidspunktet har den ansatte fått veldig klare tilbakemeldinger om ytelsen sin i løpet av den forrige gjennomgangsperioden, vet hvilke belønninger som vil bli tildelt (om noen), forstår utviklingsbehov og mål og vet om ressurser som er tilgjengelige for å hjelpe deg i prosessen med å skaffe seg eventuelle nødvendige ferdigheter.

Selv om seks typer møter er mulig, foregår ikke alle seks som separate møter. For eksempel kan egenvurderingen, klassisk resultatgjennomgang, evaluering av meritter / lønn, utviklingsplan og objektive innstillingsmøter alle finne sted under ett paraplymøte, merket et "prestasjonsevalueringsmøte."

Optimal sekvens for gjennomgangsmøter

Uavhengig av den spesifikke typen møter, bør lederne for resultatstyring ta flere steg før møtet finner sted:

  1.  Gi minst to ukers varsel til den ansatte for å informere dem om formålet med møtet og gjøre henne i stand til å forberede seg på det.  Blokker ut tilstrekkelig tid til møtet og arranger møtet på et privat sted uten avbrudd.

Å ta disse to trinnene sender en klar beskjed om at møtet er viktig og at resultatledelse derfor er viktig.

Hvis flere møter slås sammen til ett merket "performance review møte", er den optimale hendelsesforløpet for et slikt møte følgende:

  1.  Forklar hensikten med møtet.  Gjennomføre egenvurdering.  Del resultatdata og forklar begrunnelsen.  Diskuter utvikling.  Be den ansatte oppsummere.  Diskuter belønning.  Hold oppfølgingsmøte.  Diskuter godkjennings- og ankeprosess.  Gjennomfør sluttoppsummering.

Hvis du har å gjøre med en topputøver, kan du bruke det endelige oppsummeringsmøtet som et oppholdsintervju ved å stille disse spørsmålene:

  • Har du noen gang tenkt på å forlate teamet vårt? Hvordan kan jeg best støtte deg? Hva vil du lære her? Hva kan du lære her som vil få deg til å føle deg bra når du reiser hjem hver dag?

Selv om oppholdsintervjuer ikke vil sikre at en stjerneansatt aldri vil flytte, kan de være veldig nyttige når du skal identifisere de faktorene som betyr mest for teamets mest effektive bidragsytere.

Se også Slik følger du opp etter en evalueringsøkt.