1. BusinessManagement Ansattes utvikling og resultatstyring

Av Herman Aguinis

Ansattes utvikling er en komponent i et effektivt resultatstyringssystem. For at medarbeiderutvikling skal være vellykket, må det være en felles aktivitet som blir inngått av både den ansatte og lederen.

For å gjøre det, er det første trinnet å lage en personlig utviklingsplan.

Lag medarbeiderutviklingsplaner

For å være mest nyttig, trenger personlig utvikling å svare på følgende spørsmål:

  • Hvordan kan jeg kontinuerlig lære og vokse det neste året? Hvordan kan jeg gjøre det bedre i fremtiden? Hvordan kan jeg unngå ytelsesproblemer jeg møtte tidligere? Hvor er jeg nå, og hvor vil jeg være med tanke på karriereveien?

Informasjon som skal brukes ved utforming av utviklingsplaner kommer fra evalueringsskjemaet. Du kan utforme en utviklingsplan basert på hver evaluert ytelsesdimensjon. Hvis for eksempel ytelsesdimensjonen "kommunikasjon" er vurdert som substandard, vil dette området bli inkludert i utviklingsplanen.

Implementere medarbeiderutviklingsplaner

Den direkte veilederen har en viktig rolle i utarbeidelsen og gjennomføringen av ansattes utviklingsplan.

På grunn av den kritiske rollen som den direkte veilederen har i medarbeiderutviklingsprosessen, er det en god ide at veilederen også har en egen utviklingsplan. Dette vil hjelpe veilederen til å forstå prosessen fra ansattes perspektiv, forutse potensielle veisperringer og smertepunkter, og lage en plan på en samarbeidsmessig måte.

Hvis du er en leder, må du sørge for å gjøre følgende hvis du vil at de ansattes utviklingsplaner skal implementeres effektivt:

  • Forklar hva som kreves av den ansatte for å nå et ønsket ytelsesnivå Se passende utviklingsaktiviteter Gjennomgå og komme med forslag om utviklingsmål Sjekk medarbeiderens fremgang mot måloppnåelse av utviklingen Gi muligheten for regelmessige innsjekkinger og forsterker positiv atferd

For å lykkes med å implementere hver av de fem suksessfaktorene som er oppført, må veilederne selv være motiverte for å støtte de ansattes fullføring av utviklingsmålene. For at dette skal skje, må veiledere stilles til ansvar og belønnes for å gjøre en god jobb med å hjelpe sine ansatte til å utvikle seg.

Definer og måle ytelse

Ytelse er en kombinasjon av to ting:

  • Atferd og handlinger: hva en ansatt gjør Resultater og produkter: resultatene av en ansattes oppførsel

Ser du pilene som skaper en sirkulær bevegelse i figuren? Dette betyr at atferd og handlinger påvirker resultater og produkter, og omvendt. For eksempel, hvis en ansatt bruker mye tid på å forberede seg på en viktig klientpresentasjon (oppførsel), vil klienten være fornøyd (resultat). På sin side, hvis klienten er fornøyd (resultat), vil dette motivere den ansatte til å tildele tilstrekkelig tid til klientpresentasjoner i fremtiden (oppførsel).

ytelse kombinerer atferd og handling

Mål ytelse som atferd

For å måle atferd, klynger du dem først inn i kompetanser. Dette er klynger av kunnskap, ferdigheter og evner (KSA) som er avgjørende for å bestemme hvordan resultater skal oppnås. Eksempler på kompetanser er kundeservice, skriftlig eller muntlig kommunikasjon, kreativ tenking og pålitelighet.

Kompetanse er ikke direkte observerbar, så du må stole på viktige ytelsesindikatorer (KPI), som er målbar atferd som forteller oss i hvilken grad kompetansen er til stede.

En indikator er en oppførsel som, hvis den vises, viser at kompetansen er til stede.

Ta saken om en professor som underviser på et nettkurs. En viktig kompetanse er "kommunikasjon." Denne kompetansen er definert som "settet med atferd som gjør det mulig for en professor å formidle informasjon slik at studentene kan motta den og forstå den." For eksempel er en av KPI-erene om professoren er formidle informasjon under forhåndsbestemte tider og datoer. Det vil si at hvis professoren ikke er til stede på chatterommet i løpet av de forhåndsbestemte datoene og tidspunktene, er ingen kommunikasjon mulig.

En annen atferdsindikator for kompetansekommunikasjonen er om svarene som gis av professoren adresserer spørsmålene som studentene har stilt, eller om svarene bare er tangentielle til spørsmålene som stilles.

Mål ytelsen som resultater

For å måle resultater, må du først svare på følgende to spørsmål:

  • Hva er nøkkelansvaret - forskjellige områder som denne personen forventes å fokusere på? Innen hver ansvarlighet, hva er de forventede resultatmålene - mål som bør oppnås?

Nøkkelansvar er brede områder av en jobb som den ansatte er ansvarlig for å produsere resultater for. Mål er utsagn om viktige og målbare resultater for hver enkelt ansvarlighet.

Hvis du administrerer mennesker, må du bli en leder for resultatstyring, noe som betyr at du veileder de ansatte slik at resultatene deres er i tråd med oppdraget, visjonen, målene og strategiene til enheten din og organisasjonen din.

For å gå over fra å være en leder til å bli en leder for resultatstyring, må du lære deg noen viktige ferdigheter.

Bli en effektiv coach

Coaching er nøkkelen til trening og utvikling av ansatte. Det er en samarbeidende og pågående prosess der lederen samhandler med direkte rapporter og tar en aktiv rolle og interesse for deres prestasjoner.

Gode ​​trenere gjør tre ting: de dirigerer, motiverer og belønner ansattes atferd.

Coaching skjer hver dag. Det handler om å hjelpe til med å rette og forbedre alle ytelser som ikke oppfyller forventningene. Men det handler også om langsiktig ytelse og innebærer å sikre at hver ansattes utviklingsplan oppnås.

Å være trener ligner på å tjene som konsulent, og for at coaching skal være vellykket, må du etablere et hjelpeforhold.

Vil du være en effektiv coach? Følg deretter disse suksessfaktorene:

  • Etabler et godt coachingsforhold. For at coaching skal fungere, må forholdet mellom coach og den ansatte være tillitsfullt og samarbeidende. Du må lytte for å forstå. Du må prøve å gå i ansattes sko og se på jobben og organisasjonen fra hans eller hennes perspektiv. Du må trene med innlevelse og medfølelse. Slik medfølende coaching vil bidra til å utvikle et godt forhold til den ansatte. Forsikre deg om at den ansatte er kilden og direktøren for endring. Du må forstå at den ansatte er kilden til forandring og selv-vekst. Følgelig må du legge til rette for at den ansatte setter dagsorden, mål og retning.

Formålet med coaching er å endre ansattes atferd og sette en retning for hva den ansatte vil gjøre bedre i fremtiden. Denne typen endringer vil ikke skje hvis den ansatte ikke er i førersetet.

  • Forsikre deg om at du forstår at den ansatte er hel og unik. Du må forstå at hver ansatt er et unikt individ med flere stillingsrelaterte og stillingsrelaterte identiteter (for eksempel datanettverkspesialist, far, skiløper) og en unik personlig historie. Du må prøve å lage et bilde av dine ansatte som er komplette og rike, slik at de tar med seg hele seg på jobb. Det vil være fordelaktig hvis du har kunnskap om den ansattes liv og kan hjelpe den ansatte til å koble livs- og arbeidsopplevelsene sine på meningsfulle måter. Legge til rette for ansattes vekst. Din hovedrolle er en av tilrettelegging. Du må styre prosessen og hjelpe til med innholdet i en utviklingsplan, men ikke ta kontroll over disse problemene. Du må opprettholde en holdning til utforskning: Hjelp med å utvide de ansattes bevissthet om styrker, ressurser og utfordringer. Og du må legge til rette for målsetting.

Du må forstå at coaching ikke er noe som gjøres med den ansatte, men gjøres med den ansatte.

Gi effektiv tilbakemelding

Å gi tilbakemelding til en ansatt om deres fremgang mot å nå sine mål er en sentral komponent i coachingprosessen. Effektiv tilbakemelding er ikke begrenset til en årlig evaluering av de ansattes resultater.

Tilbakemelding inkluderer informasjon om både positive og negative aspekter ved jobbprestasjoner og lar de ansatte vite hvor godt de gjør det.

Positive tilbakemeldinger

Selv om de fleste er mye mer komfortable med å gi tilbakemelding på god ytelse enn de har for dårlig ytelse, må du følge beste praksis når du gir ros.

Her er noen av de beste fremgangsmåtene du bør implementere:

  • Positive tilbakemeldinger skal være oppriktige og gis bare når det er fortjent. Hvis du gir ros gjentatte ganger, og når det ikke er fortjent, kan ikke ansatte se når retningsendring er nødvendig. Positive tilbakemeldinger bør handle om spesifikk atferd eller resultater. Du bør gi tilbakemeldinger i sammenheng, slik at de ansatte vet hva de trenger å gjenta i fremtiden. Når du gir positive tilbakemeldinger, bør du ta deg god tid og handle fornøyd. Ikke forhast deg gjennom informasjonen. Ikke gi positive tilbakemeldinger ved å referere til fraværet av det negative. Unngå for eksempel å si “ikke dårlig” eller “bedre enn forrige gang.” I stedet bør ros understreke positive og være formulert, for eksempel som “Jeg liker måten du gjorde det” eller “Jeg beundrer hvordan du gjorde det. ”

Konstruktiv tilbakemelding

Konstruktiv tilbakemelding inkluderer informasjon om at ytelsen har falt under forventningene. Denne typen tilbakemeldinger blir noen ganger referert til som "negativ tilbakemelding", men jeg foretrekker å bruke "konstruktiv tilbakemelding" fordi denne etiketten har en mer positiv og fremtidsrettet konnotasjon.

Målet med å gi konstruktive tilbakemeldinger er å hjelpe de ansatte til å forbedre ytelsen i fremtiden; det er ikke for å straffe, flau eller tukte dem.

Det er ikke lett å gi konstruktive tilbakemeldinger. Hvorfor? Ledere frykter negative reaksjoner som at ansatte blir defensive og til og med sinte. Vennskap på jobben kan bli skadet.

Konstruktiv tilbakemelding er mest nyttig når tidlig coaching har bidratt til å identifisere advarselsskilt og prestasjonsproblemet fremdeles er håndterbart. Konstruktiv tilbakemelding godtas sannsynligvis når den gis av en kilde som bruker rett tale og ikke subtilt trykk, og når den støttes av harde data.

Gjennomføre effektive gjennomgangsmøter

Diskusjoner for å gjennomgå ulike aspekter ved en ansattes evalueringsevne tjener tre viktige formål:

  • Disse diskusjonene lar ansatte forbedre ytelsen ved å identifisere ytelsesproblemer og løsninger for å overvinne dem. De er med på å bygge et godt forhold mellom veileder og arbeidstaker fordi veilederen viser at de bryr seg om den ansattes løpende vekst og utvikling og at de er villige til å investere ressurser, inkludert tid, i å hjelpe den ansatte til å forbedre seg. Ledere for ytelsesledelse bruker gjennomgangsdiskusjoner som oppholdsintervjuer. Oppholdsintervjuer fokuserer på å finne ut hva som får ansatte til å holde seg i organisasjonen og hjelpe ledere med å lage strategier for å forbedre ansattes engasjement og beholde stjernepresentanter.

Sett opp og separate gjennomgangsmøter

Fordi ledere for ytelsesledelse spiller disse paradoksale rollene, er det vanligvis nyttig å skille de forskjellige møtene relatert til ytelse. Å skille møtene minimerer også muligheten for negative overraskelser. Når møter er atskilt, er det lettere å skille diskusjonen om belønning fra diskusjonen om fremtidig karriereutvikling, noe som gjør at ansatte kan gi full oppmerksomhet til hver sak, én om gangen.

Effektiv utvikling av ansatte er ikke avhengig av en årlig resultatvurdering; ytelsesstyringssystemer kan involvere så mange som seks formelle møter. Hver av disse øktene skal sees på som et arbeidsmøte med spesifikke mål, inkludert følgende:

  • Innsettelse av system: En diskusjon om hvordan systemet fungerer og identifisering av krav og ansvar som hviler på den ansatte og veilederen. Denne diskusjonen inkluderer rollen som egenvurdering og datoene da den ansatte og veilederen møtes formelt for å diskutere resultatproblemer.

Dette møtet er spesielt viktig for nye ansatte, som bør bli introdusert for resultatstyringssystemet så snart de blir medlemmer av organisasjonen.

  • Egenvurdering: Dette møtet involverer de ansattes vurdering av seg selv. Dette møtet er informasjonsmessig, og på dette tidspunktet gir ikke veilederen skjønn over hvordan den ansatte anser sin egen ytelse. Dette møtet gir den ansatte en mulighet til å beskrive hvordan de ser sin egen ytelse i løpet av gjennomgangsperioden. Det er nyttig hvis de får det samme ansatt evalueringsskjemaet som skal fylles ut senere av veilederen slik at de kan gi egenvurderinger ved å bruke de samme dimensjonene som vil bli brukt av veilederen. Klassisk resultatgjennomgang: Under dette møtet diskuterer du ansattes ytelse, inkludert både veilederens og den ansattes perspektiv. De fleste ytelsesstyringssystemer inkluderer bare denne typen møter. Det er vanligvis ikke planlagt andre formelle møter for å diskutere prestasjoner. Dette møtet er hovedsakelig fortidsrettet og fokuserer vanligvis ikke på hvordan ytelsen skal se ut i fremtiden. Fortjeneste / lønn gjennomgang: Under dette møtet diskuterer du hva, om noen, kompensasjonsendringer vil resultere som en konsekvens av periodens resultat. Det er nyttig å skille diskusjonen om belønning fra diskusjonen om ytelse, slik at den ansatte først kan fokusere på ytelse, og deretter på belønning. Selv om disse møtene er separate, bør veiledere tydelig forklare koblingen mellom de ansattes prestasjoner, drøftet i detalj i et tidligere møte, og belønningen som er gitt.

Belønninger vil sannsynligvis ikke bære sin virkelige vekt hvis de ikke er direkte knyttet til ytelse.

  • Utviklingsplan: I dette møtet diskuterer du ansattes utviklingsbehov og hvilke skritt som skal tas for at ytelsen skal forbedres i løpet av den følgende perioden. Dette møtet inkluderer også informasjon om hvilke typer ressurser som vil bli gitt til den ansatte for å lette utviklingen av eventuelle nødvendige nye ferdigheter. Målsetning: Dette møtet inkluderer å sette utviklingsmål for ansatte, både atferdsmessige og resultatorienterte, angående den følgende gjennomgangsperioden. På dette tidspunktet har den ansatte fått veldig klare tilbakemeldinger om ytelsen sin i løpet av den forrige gjennomgangsperioden, vet hvilke belønninger som vil bli tildelt (om noen), forstår utviklingsbehov og mål og vet om ressurser som er tilgjengelige for å hjelpe deg i prosessen med å skaffe seg eventuelle nødvendige ferdigheter.

Selv om seks typer møter er mulig, foregår ikke alle seks som separate møter. For eksempel kan egenvurderingen, klassisk resultatgjennomgang, evaluering av meritter / lønn, utviklingsplan og objektive innstillingsmøter alle finne sted under ett paraplymøte, merket et "prestasjonsevalueringsmøte."

Optimal sekvens for gjennomgangsmøter

Uavhengig av den spesifikke typen møter, bør lederne for resultatstyring ta flere steg før møtet finner sted:

  1.  Gi minst to ukers varsel til den ansatte for å informere dem om formålet med møtet og gjøre henne i stand til å forberede seg på det.  Blokker ut tilstrekkelig tid til møtet og arranger møtet på et privat sted uten avbrudd.

Å ta disse to trinnene sender en klar beskjed om at møtet er viktig og at resultatledelse derfor er viktig.

Hvis flere møter slås sammen til ett merket "performance review møte", er den optimale hendelsesforløpet for et slikt møte følgende:

  1.  Forklar hensikten med møtet.  Gjennomføre egenvurdering.  Del resultatdata og forklar begrunnelsen.  Diskuter utvikling.  Be den ansatte oppsummere.  Diskuter belønning.  Hold oppfølgingsmøte.  Diskuter godkjennings- og ankeprosess.  Gjennomfør sluttoppsummering.

Hvis du har å gjøre med en topputøver, kan du bruke det endelige oppsummeringsmøtet som et oppholdsintervju ved å stille disse spørsmålene:

  • Har du noen gang tenkt på å forlate teamet vårt? Hvordan kan jeg best støtte deg? Hva vil du lære her? Hva kan du lære her som vil få deg til å føle deg bra når du reiser hjem hver dag?

Selv om oppholdsintervjuer ikke vil sikre at en stjerneansatt aldri vil flytte, kan de være veldig nyttige når du skal identifisere de faktorene som betyr mest for teamets mest effektive bidragsytere.

Se også Slik følger du opp etter en evalueringsøkt.