1. BusinessManagement Hva er resultatstyring?

Av Herman Aguinis

Prestasjonsledelse er en kontinuerlig prosess med å identifisere, måle og utvikle resultatene til enkeltpersoner og team for å samkjøre resultatene deres med de strategiske målene for organisasjonen.

De to hovedkomponentene i definisjonen av resultatstyring er

  • Kontinuerlig prosess. Resultatstyring pågår. Det innebærer en uendelig prosess med å sette mål, observere prestasjoner og gi og motta løpende coaching. Innretting med strategiske mål. Resultatstyring krever at ledere kobler de ansattes innsats med organisasjonens mål, noe som hjelper organisasjonen å få et konkurransefortrinn. Prestasjonsledelse skaper en direkte kobling mellom ansattes og teamets ytelse og organisatoriske mål. Det gjør også de ansattes bidrag til organisasjonen eksplisitt og observerbar.

Et resultatstyringssystem er et sentralt verktøy for å forvandle folks talent og motivasjon til en strategisk forretningsfordel.

Resultatstyring versus resultatvurdering

Mange organisasjoner mener at de har et “performance management” -system, men de har faktisk et evalueringssystem.

Et system som involverer ansattes ytelsesgjennomgang en gang i året uten en kontinuerlig innsats for å gi tilbakemelding og coaching slik at ytelsen kan forbedres, er ikke et ekte resultatstyringssystem. Dette evalueringssystemet er måling og beskrivelse av en ansattes styrker og svakheter. Prestasjonsvurdering er en viktig komponent i resultatstyring, men det er bare en del av en større helhet.

Tabellen oppsummerer hovedforskjellene mellom resultatstyring og resultatvurdering. Tenk på systemet i organisasjonen din. Er det virkelig resultatstyring, eller resultatvurdering?

Hvordan utforme og implementere et resultatstyringssystem

Komponentene i et resultatstyringssystem er nært knyttet til hverandre, og den dårlige implementeringen av noen av dem har en negativ innvirkning på systemet som helhet. Komponentene i en resultatstyringsprosess er vist i følgende figur.

resultatstyringsprosess

Trinn 1: Etablere forutsetninger

To viktige forutsetninger må foreligge før implementeringen av et vellykket resultatstyringssystem. Først må du kjenne organisasjonens oppdrag og strategiske mål. Denne kunnskapen om resultatstyringsmål, kombinert med kunnskap angående oppdrag og strategiske resultatstyringsmål for deres enhet, gjør at ansatte kan gi bidrag som vil ha en positiv innvirkning på enheten og for organisasjonen som helhet.

For det andre må du kjenne til den aktuelle stillingen: hvilke oppgaver som må gjøres, hvordan de skal gjøres, og hvilke kunnskaper, ferdigheter og evner (KSAer) som trengs:

  • Kunnskap inkluderer å ha den informasjonen som er nødvendig for å utføre arbeidet, men ikke nødvendigvis å ha gjort det tidligere. Ferdigheter refererer til påkrevde attributter som vanligvis erverves ved å ha utført arbeidet tidligere. Evner refererer til å ha den fysiske, følelsesmessige, intellektuelle og psykologiske evnen til å utføre arbeidet, selv om det verken er nødvendig å ha gjort jobben eller har fått opplæring i å utføre arbeidet.

Slik kunnskap oppnås gjennom en arbeidsanalyse. Hvis du har god informasjon om hvordan en jobb gjøres, er det lettere å etablere viktige resultatindikatorer for jobbsuksess. Oppgavene og KSA-er som er nødvendige for jobber, presenteres vanligvis i form av en stillingsbeskrivelse, som oppsummerer stillingsoppgavene, nødvendige KSA-er og arbeidsforholdene for en bestemt stilling.

Mange spørreskjemaer om arbeidsanalyse er tilgjengelige online. Du kan bruke dem til en rekke stillinger. Delaware-staten bruker for eksempel et arbeidsanalysespørreskjema, som inkluderer 18 spørsmål om stillingsinnhold med flere valg. Informasjon om jobbinnhold vurderes gjennom tre faktorer: kunnskap og ferdigheter, problemløsning og ansvarlighet og sluttresultater.

Du bruker deretter informasjonen fra en arbeidsanalyse til å skrive en stillingsbeskrivelse.

Trinn 2: Planlegg ytelse

Nå som du kjenner organisasjonens strategiske resultatstyringsmål og har informasjon om stillingen, møtes veileder og ansatt formelt for å diskutere, og bli enige om, hva som må gjøres og hvordan det skal gjøres. Denne ansattes resultatstyringsplandiskusjon inkluderer en vurdering av både resultater og atferd, samt en utviklingsplan.

Resultatplanlegging inkluderer hensynet til resultater, atferd og utviklingsplanen. En diskusjon av resultatene må omfatte nøkkelansvar (det vil si brede områder som en ansatt er ansvarlig for) og spesifikke mål for hver nøkkelansvarlighet (for eksempel mål som skal nås). En diskusjon om atferd må omfatte kompetanse (klynger av kunnskap, ferdigheter og evner). Til slutt inkluderer utviklingsplanen en beskrivelse av områder som må forbedres og mål som skal oppnås på hvert område.

Resultater og nøkkelansvar

Resultatene refererer til resultatene av hva ansatte gjør - hva ansatte produserer. En vurdering av resultater inkluderer nøkkelansvar, eller brede områder av en jobb som den ansatte er ansvarlig for å produsere resultater for. Denne informasjonen er vanligvis hentet fra stillingsbeskrivelsen.

En diskusjon av resultater inkluderer også spesifikke mål som den ansatte vil oppnå som en del av hver ansvarlighet. Mål er spesifikke utsagn om viktige og målbare resultater.

atferd

Atferd, eller hvordan en jobb gjøres, utgjør dermed en viktig komponent i planleggingsfasen. Dette er sannsynligvis grunnen til at resultatene fra en undersøkelse indikerte at selgere i tillegg til salgstall ønsker å bli taksert på slike atferdsmessige KPIer som kommunikasjonsevner og produktkunnskap.

En vurdering av atferd inkluderer diskusjon av kompetanse, som er målbare klynger av KSA-er som er kritiske for å bestemme hvordan resultater skal oppnås. Eksempler på kompetanser er kundeservice, skriftlig eller muntlig kommunikasjon, kreativ tenking og pålitelighet.

Et viktig skritt før gjennomgangssyklusen starter er at veileder og ansatt blir enige om en utviklingsplan. I det minste skal denne planen inneholde identifisering av områder som må forbedres og sette mål som skal oppnås på hvert område. Utviklingsplaner inkluderer vanligvis både resultater og atferd.

Trinn 3: Utføre ytelse

Etter at gjennomgangssyklusen begynner, forsøker den ansatte å produsere resultatene og vise atferden som er avtalt tidligere, samt å jobbe med utviklingsbehov.

Den ansatte har hovedansvaret og eierforholdet til denne prosessen. Ansattes medvirkning begynner imidlertid ikke på utførelsesstadiet. Ansatte må ha aktive innspill i utviklingen av stillingsbeskrivelser og opprettelsen av vurderingsskjemaet.

Sørg for at følgende suksessfaktorer er til stede på utførelsesstadiet:

  • Engasjement for måloppnåelse. Den ansatte må være forpliktet til målene som ble satt. En måte å styrke engasjementet er å la den ansatte være en aktiv deltaker i prosessen med å sette seg målene. Innsjekkinger og berøringspunkter for ytelse. Den ansatte har ytelsesberøringspunkter med mange mennesker i og utenfor organisasjonen fortløpende. Så de bør ikke vente til gjennomgangssyklusen er over for å anmode om tilbakemeldinger om ytelse i form av innsjekkinger. Ansatte skal heller ikke vente til et alvorlig problem utvikler seg for å be om coaching. Den ansatte må ta en proaktiv rolle i å anmode om tilbakemeldinger om prestasjoner og coaching fra sin veileder. Veiledere og andre som den ansatte har ytelsesberøringspunkter med (for eksempel teammedlemmer) kan gi ytelse tilbakemelding, men er generelt opptatt med flere forpliktelser.

Byrden ligger på den ansatte å kommunisere åpent og regelmessig via pågående innsjekkinger med sine ytelsesberøringspunkter.

  • Innsamling og deling av resultatdata. Den ansatte skal gi veilederen regelmessige oppdateringer om fremgang mot måloppnåelse, både når det gjelder oppførsel og resultater. Forbereder for ytelsesanmeldelser. Den ansatte skal ikke vente til slutten av gjennomgangssyklusen nærmer seg å forberede seg på gjennomgangen. Tvert imot, arbeidstakeren bør engasjere seg i en pågående og realistisk egenvurdering, slik at øyeblikkelig korrigerende tiltak kan iverksettes, om nødvendig. Nytten av selvvurderingsprosessen kan forbedres ved å samle uformell ytelsesinformasjon fra jevnaldrende og kunder.

Selv om arbeidstakeren har hovedansvaret for utførelse av resultater, må også veiledere gjøre sin del av arbeidet. Veiledere har hovedansvaret for følgende suksessfaktorer:

  • Observasjon og dokumentasjon. Veiledere observerer og dokumenterer resultatene fortløpende. Det er viktig å følge med på eksempler på både god og dårlig ytelse. Oppdateringer. Når organisasjonens mål endres, oppdaterer og reviderer de innledende ansvar og mål (i tilfelle av resultater) og kompetanser (i tilfelle av atferd). Feedback. Veiledere gir tilbakemelding om progresjon mot mål og coaching for å forbedre ytelsen regelmessig, og absolutt før gjennomgangssyklusen er over. Ressurser. Veiledere gir de ansatte ressursene og mulighetene som kreves for å delta i utviklingsaktiviteter. Dermed bør de oppmuntre og sponsere deltakelse i trening, klasser og spesielle oppgaver.

Veilederne har et ansvar for å sikre at den ansatte har nødvendig teknologi og andre ressurser for å utføre jobben på riktig måte.

  • Veiledere må gi ansatte beskjed om at enestående ytelse blir lagt merke til ved å styrke effektiv atferd og gå videre mot mål. Veiledere bør også gi tilbakemelding angående negativ ytelse og hvordan de kan avhjelpe det observerte problemet. Observasjon og kommunikasjon er ikke tilstrekkelig. Prestasjonsproblemer må diagnostiseres tidlig, og passende tiltak må tas så snart problemet er oppdaget.

Den ansatte har hovedansvaret, men både den ansatte og lederen er i fellesskap involvert i utførelsen av resultatene.

Trinn 4: Evaluering av ytelse

I vurderingsfasen er både den ansatte og lederen ansvarlig for å evaluere i hvilken grad den ønskede atferden er blitt vist, og om de ønskede resultatene er oppnådd. Ansattes involvering i prosessen øker ansattes eierforhold og engasjement for systemet. Den gir også viktig informasjon som skal diskuteres under gjennomgang av resultatene.

Selv om mange kilder kan brukes til å samle inn prestasjonsinformasjon som veiledere og andre teammedlemmer, gir den direkte veilederen i de fleste tilfeller informasjonen. Dette inkluderer også en evaluering av i hvilken grad målene som er oppgitt i utviklingsplanen er oppnådd.

Det er viktig at både den ansatte og lederen tar eierskap til vurderingsprosessen. Den ansatte evaluerer sin egen ytelse, og det gjør lederen. At begge parter er involvert i vurderingen gir god informasjon som skal brukes i vurderingsfasen. Når både den ansatte og veilederen er aktive deltakere i evalueringsprosessen, er det større sannsynlighet for at informasjonen vil bli brukt produktivt i fremtiden.

Trinn 5: Gjennomgå ytelsen

Resultatgjennomgangsfasen involverer det formelle møtet mellom den ansatte og lederen for å gjennomgå vurderingene sine. Dette møtet kalles vanligvis ytelsesgjennomgang eller takstmøte.

Selv om gode resultatstyringssystemer inkluderer pågående innsjekkinger, er det formelle takstmøtet viktig fordi det gir en formell ramme der den ansatte får tilbakemeldinger om ytelsen sin.

Til tross for dets betydning i resultatstyring, blir vurderingsmøtet ofte sett på som akilleshælen i hele prosessen. Dette er fordi mange ledere er ukomfortable med å gi tilbakemelding om resultater, spesielt når ytelsen er mangelfull. Dette høye nivået av ubehag, som ofte oversettes til angst og prøver å unngå vurderingsintervjuet, kan dempes gjennom å trene de ansvarlige for å gi tilbakemelding.

Å gi effektiv tilbakemelding er ekstremt viktig fordi det ikke bare fører til forbedring av resultatene, men også til ansattes tilfredshet med systemet.

Folk er opptatt av å både motta og gi evaluering av ytelse, og denne bekymringen forsterker viktigheten av en formell resultatevaluering som en del av ethvert resultatstyringssystem.

I de fleste tilfeller blir vurderingsmøtet sett på som en gjennomgang av fortiden, det vil si hva som ble gjort (resultater) og hvordan det ble gjort (atferd).

Bedømmelsesmøtet bør også inneholde en diskusjon om den ansattes utviklingsmessige fremgang samt planer for fremtiden. Samtalen skal inneholde en drøfting av mål og utviklingsplaner som den ansatte forventes å oppnå i løpet av perioden før neste formelle gjennomgangssession. I tillegg inkluderer et godt takstmøte informasjon om hvilken ny kompensasjon og belønning, om noen, den ansatte kunne få som et resultat av sin ytelse.

Vurderingsdiskusjonen fokuserer på fortiden (hva som er gjort og hvordan), nåtiden (hvilken kompensasjon som mottas eller nektes som et resultat) og fremtiden (mål som skal oppnås før den kommende evalueringsøkten).

Resultatstyringsprosessen inkluderer en syklus, som starter med å etablere forutsetninger og slutter med å gjennomføre den formelle resultatgjennomgangen. Men syklusen er ikke over etter den formelle gjennomgangen. Faktisk starter prosessen på nytt.

Tilgjengeligheten til verktøy for ytelsesstyring

Resultatstyring kan implementeres ved bruk av dynamiske online systemer som er tilgjengelig via web- og mobilapper. Bruken av skyberegning for ytelsesstyring er mye mer enn bare oversettelse av papirevalueringsskjemaer til digitalt format.

Cloud computing-teknologi gjør det mulig for veiledere og kolleger å gi ytelsesevalueringer kontinuerlig og i sanntid, samtidig som de også lar de ansatte motta tilbakemeldinger løpende og i sanntid. Ved å bruke skyberegning for ytelsesstyring kan organisasjoner oppdatere mål og kommunisere dem i sanntid til alle ansatte, og dermed la dem oppdatere teamet sitt og individuelle mål og prioriteringer.

En annen fordel med å bruke skyberegning for resultatstyring er at det fører til en klarere forståelse av ledernes rolle i resultatstyringsprosessen. Vi kan for eksempel raskt lære hvor ofte de kommuniserer med direkte rapporter om resultatene sine. Vi kan også raskt lære hvor ofte innsjekkinger skjer.

Tilgjengeligheten av Big Data endrer også resultatstyring på viktige måter. For eksempel bruker rundt 80 prosent av organisasjonene en slags elektronisk ytelsesovervåkning (EPM). I de første dagene inkluderte EPM overvåkningskamerasystemer og datamaskin- og telefonovervåkingssystemer. Men i dag inkluderer EPM bærbare teknologier og smarttelefoner, inkludert Fitbits og mobile GPS-sporingsapplikasjoner.

Resultatstyring som verktøy

I dagens globaliserte og hyperkonkurransedyktige verden er det relativt enkelt å få tilgang til de samme ressursene som konkurrentene dine - spesielt når det gjelder teknologi og produkter.

Men en sentral differensierende ressurs er mennesker. Organisasjoner med engasjerte, motiverte og talentfulle medarbeidere som tilbyr fremragende service til kundene og kommer med kreative ideer, drar foran konkurransen, selv om produktene som tilbys ligner de som tilbys av konkurrentene. Resultatstyring er det ideelle verktøyet for å ha denne typen arbeidskraft.